Decyzje adaptacyjne w praktyce: podejście SYNCRETIX inspirowane modelem MADI

MADI jako rama analityczna

Jedną z ram wykorzystywanych w tej pracy jest MADI – Model for Adaptation Design and Impact. Model powstał w obszarze nauki o wdrażaniu interwencji i służy do analizy adaptacji, czyli zmian wprowadzanych do istniejących rozwiązań w odpowiedzi na warunki konkretnego kontekstu. Obejmuje charakterystykę zmiany, jej cel i przyczynę, warunki wdrożenia, mechanizmy oddziaływania oraz skutki zamierzone i niezamierzone.

MADI można wykorzystać do analizy planowanej adaptacji oraz do retrospektywnej oceny zmian wprowadzonych podczas wdrażania rozwiązania. Jego zastosowanie pomaga skierować uwagę nie tylko na bezpośredni rezultat, ale również na konsekwencje pośrednie i tak zwane efekty falowe.

MADI nie został opracowany jako metoda tworzenia strategii ESG ani jako kompletny model zarządzania transformacją przedsiębiorstwa. Autorzy modelu wskazali, że proponowane zależności między jego elementami wymagały dalszego testowania empirycznego. Badanie opublikowane w 2026 roku wykorzystało MADI do analizy adaptacji modelu Individual Placement and Support w pięciu szwedzkich usługach zdrowia psychicznego. Autorzy opisali zarówno zmiany wspierające wdrożenie, jak i takie, które osłabiały kluczowe elementy analizowanego rozwiązania. Było to studium przypadku wykorzystujące MADI, a nie uniwersalny dowód skuteczności modelu ani walidacja jego zastosowania w zarządzaniu ESG.

SYNCRETIX nie przedstawia więc MADI jako uniwersalnej recepty. Wykorzystuje jego logikę jako jedną z ram analizy decyzji organizacyjnych związanych ze zrównoważonym rozwojem, odpornością i zmianą sposobu działania.

Jak pracuje SYNCRETIX

Autorska wartość SYNCRETIX nie polega na mechanicznym przeniesieniu jednego modelu z nauki do biznesu. Polega na połączeniu analizy strategicznej, operacyjnej i organizacyjnej w jeden proces decyzyjny.

W praktyce analiza może obejmować:

• określenie celu decyzji oraz problemu, ryzyka lub szansy, do których ma się odnosić;
• identyfikację zależności między strategią, regulacjami, procesami, danymi, kosztami, kompetencjami i odpowiedzialnościami;
• porównanie wariantów działania wraz z ich wymaganiami wdrożeniowymi, ograniczeniami i przewidywanymi skutkami;
• ocenę konsekwencji decyzji w innych obszarach organizacji, także tych, które nie były pierwotnym przedmiotem zmiany;
• wskazanie warunków powodzenia, punktów kontrolnych i odpowiedzialności;
• określenie mierników pozwalających ocenić, czy zmiana poprawiła proces, ograniczyła ryzyko lub zwiększyła użyteczność informacji dla zarządu.

W praktyce SYNCRETIX porządkuje analizę wokół trzech poziomów:

1. Bezpośredniego rezultatu – co ma zostać osiągnięte.
2. Konsekwencji systemowych – na jakie inne procesy, koszty, zespoły, dane i ryzyka wpłynie decyzja.
3. Trwałości efektu – jakie warunki muszą zostać spełnione, aby rezultat utrzymał się po zakończeniu projektu lub wsparcia doradczego.

Trzy poziomy są sposobem organizacji analizy stosowanym przez SYNCRETIX, a nie odrębnym, trzyczęściowym odwzorowaniem oryginalnego modelu MADI. Takie podejście pozwala ocenić decyzję nie tylko pod kątem planowanego wyniku, lecz także jej wpływu na pozostałe obszary organizacji i warunków utrzymania efektu. Jakość wyniku zależy również od danych wejściowych, przyjętych kryteriów, kompetencji osób analizujących i rzeczywistych warunków organizacji.

Przykład: dane ESG

Organizacja przygotowuje się do rozszerzenia zakresu danych ESG. Rozważa zakup systemu do zbierania i konsolidacji danych albo wcześniejsze uporządkowanie definicji wskaźników, źródeł informacji, przepływów danych i odpowiedzialności właścicieli procesów.

SYNCRETIX wspiera porównanie obu wariantów przed poniesieniem większych nakładów. Analiza uwzględnia ich koszty, ryzyka, wymagania wdrożeniowe i przewidywane konsekwencje. Może obejmować:

• jakość i porównywalność danych;
• obciążenie zespołów;
• ryzyko błędów i niespójności;
• gotowość do weryfikacji informacji;
• koszty wdrożenia i utrzymania;
• możliwość wykorzystania danych w decyzjach zarządczych;
• zakres odpowiedzialności poszczególnych funkcji i właścicieli procesów.

Logika MADI pomaga dodatkowo sprawdzić, jakie skutki pośrednie może wywołać każda opcja oraz od jakich warunków będzie zależał jej rezultat. Zakup systemu może przyspieszyć konsolidację danych, ale nie rozwiąże problemu niejednoznacznych definicji wskaźników ani braku właściciela procesu. Uporządkowanie odpowiedzialności może poprawić jakość informacji, lecz nie zawsze wystarczy, jeśli organizacja ma krótki termin wdrożenia lub dużą liczbę źródeł danych.

Nie istnieje jedna właściwa kolejność działań dla wszystkich organizacji. W zależności od dojrzałości procesów, jakości danych, presji czasowej i dostępnych zasobów zasadne może być:

• najpierw uporządkowanie procesów i odpowiedzialności;
• równoległe prowadzenie prac organizacyjnych i technologicznych;
• etapowe wdrażanie rozwiązania;
• ograniczenie pierwszego wdrożenia do danych o największym znaczeniu dla decyzji i raportowania.

Wartość analizy polega na uzasadnieniu wyboru, a nie na stosowaniu uniwersalnej sekwencji. Dobrze przeprowadzona analiza może pomóc ograniczyć ryzyko zakupu narzędzia, które utrwala nieuporządkowane procesy, ale nie gwarantuje niższych kosztów, lepszych wyników ani powodzenia wdrożenia. Ostateczny rezultat zależy od jakości danych wejściowych, przyjętych kryteriów, kompetencji zespołu i warunków organizacyjnych.

Odporność organizacyjna

Odporność organizacyjna, czyli resiliencja, nie oznacza utrzymywania wszystkich obecnych procesów ani wprowadzania zmian dla samej zmiany. Oznacza zdolność do rozróżnienia, które elementy organizacji wymagają stabilizacji, które należy dostosować, a które należy zakończyć, ponieważ nie wspierają już jej celów.

W pracy nad istotną zmianą pomocne są cztery pytania:

1. Jaki konkretny problem, ryzyko lub szansę adresuje decyzja?
2. Które procesy, standardy lub funkcje muszą pozostać stabilne?
3. Jakie skutki może wywołać zmiana dla kosztów, danych, zespołów, odpowiedzialności i ryzyka?
4. Po czym organizacja rozpozna, że rezultat został osiągnięty i może zostać utrzymany?

Takie pytania pozwalają sprawdzić, czy lokalne usprawnienie nie osłabia procesu, którego jest częścią. Nowy wskaźnik może zwiększyć zakres informacji, ale jednocześnie podnieść obciążenie zespołów. Automatyzacja może skrócić czas pracy, lecz bez uzgodnionych definicji danych może przyspieszyć powielanie błędów. Zmiana struktury odpowiedzialności może uprościć zarządzanie, ale również stworzyć lukę kontrolną między funkcjami.

Wartość dla partnera

Współpraca z SYNCRETIX pomaga uporządkować decyzje dotyczące zrównoważonego rozwoju i ocenić ich konsekwencje przed wdrożeniem. Analiza obejmuje porównanie wariantów, koszty, ryzyka, zależności między procesami, odpowiedzialność oraz mierniki pozwalające ocenić rezultat. Dzięki temu organizacja może lepiej uzasadnić wybór rozwiązania, wcześniej rozpoznać warunki jego powodzenia i sprawdzić, czy planowana zmiana wspiera cele strategiczne bez tworzenia niepotrzebnych obciążeń w innych obszarach.